Click to order
Cart
Total: 
Your Name
Your Email
Your Phone

Почему инвесторы склонны доверять компаниям со сбалансированными советами директоров?

Все дело в биологии нашего мозга. Такой вывод можно сделать после прочтения публикации HBR о том, как мозг принимает решения доверять или не доверять.
Доверие – основа любого бизнеса. Без него никакое деловое взаимодействие не было бы возможно. Переговорщики, которые способны вызывать доверие и поддерживать доверительные отношения, с большей вероятностью заключают выгодную сделку. Попробуем разобраться в биологии доверия и как это можно применить в корпоративном управлении.
Фото: Harvard Business Review
В коре головного мозга человека есть два участка, которые отвечают за доверие и сотрудничество. Первый находится на внешней поверхности коры головного мозга и отвечает за планирование и абстрактное мышление. Он позволяет совершать удивительный трюк – ставить себя на место другого человека и предугадывать его поведение. Благодаря этой способности мы можем координировать свои действия с окружающими.

Второй участок отвечает за эмпатию, т.е. возможность разделять эмоции с другими людьми. Исследования показали, что эмпатия сопровождается выработкой гормона «окситоцин», к которому очень чувствительны рецепторы во фронтальной части коры головного мозга человека. Они гораздо активнее чем у животных и отличают нас как социальный вид. В результате мы впитываем социальную информацию и бессознательно понимаем мотивацию других.

Кроме того, окситоцин уменьшает у нас чувство беспокойства в обществе незнакомых нам людей и мотивирует к сотрудничеству. Это потому что окситоцин, в том числе, преобразуется в допамин, который обещает нам удовольствие от сотрудничества и общения. Другими словами, благодаря допамину мы хотим работать вместе.

Для того, чтобы начать доверять незнакомцу, мы используем две эти способности мозга: предугадывать поведение и эмпатию. И в ответ другой человек интуитивно делает то же самое.
Таким образом, мы как-бы играем в игру:
«Могу ли я доверять тебе? И насколько ты доверяешь мне?»
На работе появляется дополнительный фактор, влияющий на наше поведение. Это лидер. От рядовых членов команды лидера отличает способность саботировать доверие через внушение страха и демонстрацию доминирования.

Страх снижает способность предугадывать поведение. Поэтому подчиненные у такого лидера стараются быть незаметными и делают минимум. А доминирование в буквальном смысле ранит людей, против которых оно направлено. Центр социального неодобрения находится в том же участке головного мозга, что и центр физической боли. Разница лишь в том, что эффект от «социальной боли» длится гораздо дольше.
Агрессивное доминирование ведет к стрессу, блокирует выработку окситоцина и снижает желание сотрудничать. А это негативно отражается на эффективности организации.
Легко обвинять босса в агрессивном поведении. Давайте посмотрим, в чем его причина.

Дело в том, что у человека, который находится центре внимания, повышается тестостерон. Это происходит независимо от пола. В таком состоянии и мужчины и женщины склонны требовать больше, а отдавать меньше. Кроме того, они склонны преувеличивать свои способности и мгновенно наказывать тех, кто, по их мнению, переходит им дорогу.

Высокий тестостерон убеждает человека в том, что он обладает властью над обществом. Он также подавляет выработку окситоцина и снижет эмпатию. А продолжительная агрессивность лидера, вызванная тестостероном, снижает окситоцин и уровень доверия у окружающих.
Доминантное поведение больше свойственно мужчинам, чей уровень тестостерона в среднем в 10 раз выше, чем у женщин. Может быть поэтому у женщин меньше аппетит к риску, ведь у них меньше причин переоценивать свои способности? И может быть поэтому женщины более склонны к эмпатии и сотрудничеству, что постоянно отмечается в исследованиях экспертных интервью?
Это не означает, что «мужской» тип поведения - это плохо. Просто нужно иметь эту особенность ввиду, и при формировании рабочей группы, учитывать объективные физиологические особенности составляющих ее людей. Это не только повысит эффективность командной работы, но и вызовет больше доверия к решениям такой команды.

Может поэтому компании со смешанными управленческими командами как правило результативнее и прибыльнее. А что еще нужно инвестору (не спекулянту), чтобы сделать свой выбор?

Текст: Екатерина Кравцова, главный редактор портала womenonboards.ru
Использованы материалы: How Our Brains Decide When to Trust, by Paul J. Zak, Harvard Business Review, 18 July, 2019
05 августа / 2019