Click to order
Cart
Total: 
Your Name
Your Email
Your Phone

Советы директоров игнорируют квалифицированных женщин

К такому выводу пришли Рэм Чаран и Денис Карей в статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review в мае 2019 года.
По их мнению, разрыв между спросом и предложением женщин-директоров существует по двум основным причинам. Во-первых, борды игнорируют талантливых женщин. Во-вторых, CEO не занимаются их подготовкой к работе в советах директоров.
Фото: HBR
В США основной карьерный трек, который приводит женщин на высшие руководящие позиции, связан с управлением персоналом. Поэтому рекомендации авторов главным образом относятся к продвижению в борды директоров по персоналу. Но и для других управленческих областей эти универсальные рекомендации вполне применимы.

Сейчас в 58 компаниях Fortune100 директорами по персоналу являются женщины, и только 5 из них работают в советах директоров. Принято считать, что HR- директора хороши как администраторы, но не как бизнес-лидеры или стратеги. Но времена меняются и сейчас директора по персоналу глубже вовлечены в планирование будущего крупных компаний. Они понимают ключевые бизнес-вопросы, часто присутствуют на заседаниях советов директоров и видят, как это работает.

К тому же, их экспертиза в вопросах вознаграждений, корпоративной культуры и найма сотрудников становится все более ценной, как только перед советами директоров и правлений встает задача привлечения талантов.

Итак, что можно порекомендовать СЕО и акционерам компаний для развития и использования ценного профессионального ресурса?
Рекомендации для СЕО
Формируйте «большие тройки»
CEO должны помочь развить пул HR-талантов, параллельно повышая качество и скорость принятия стратегических решений в управляемых ими компаниях. Одна из лучших практик – это формирование внутри организаций «больших троек», тесного сотрудничества между генеральным директором, финансовым директором и директором по персоналу. Такое партнерство позволит директору по персоналу глубже вникнуть в финансовые вопросы и расширить свой взгляд на бизнес компании.

Необходимо распространить этот принцип и на нижние карьерные уровни. HR-лидеры должны расширять свои навыки, работая плотно с бизнес-лидерами. Такой подход даст положительный эффект не только в области назначений, найма, обучения и развития персонала, но и поможет выявить среди HR-лидеров тех, кто имеет реальный потенциал продолжить карьеру в советах директоров.
Развивайте бизнес-компетенции директоров по персоналу
Некоторые компании уже экспериментируют с ротацией HR-лидеров вне их основной функции, например, в маркетинге и финансах. Так, HR-партенр IT подразделения компании Humana провела полтора года в группе, которая занималась коммуникацией с врачами. Она сказала, что этот опыт помог ей научиться видеть макро-тренды и мыслить более стратегически. И такое расширение видения произошло за сравнительно короткий срок.

В Tata Telecom генеральный директор поручил директорам по персоналу и финансам, которые до этого находились в сложных отношениях, общие важные бизнес-проекты. В результате навыки бизнес-анализа директора по персоналу выросли настолько, что она была назначена руководителем самой быстрорастущей дочерней компании в группе.
Рекомендации для акционеров
Ищите глубже и шире
Найти человека с глубокой экспертизой управления P&L крупных компаний сложно даже вне гендерного аспекта. Однако вы удивитесь, насколько много женщин с такой экспертизой, если спуститься на 3-4 уровня ниже CEO. Их имена не очень известны, резюме может быть сравнительно коротким, но их профессиональная зрелость вполне соответствует роли директора. Под зрелостью мы понимаем способность аргументированно выражать свою точку зрения, видеть причинно-следственные связи, смотреть на бизнес широко, беспристрастно и со стороны.

Корпорации – не единственный источник профессиональных директоров. Подходящие кадры можно найти среди госслужащих, предпринимателей, бывших военных.
Не бойтесь рискнуть
Советы директоров часто сторонятся директоров-новичков. Но для того, чтобы нанять талантливого профессионала, надо преодолеть сомнения и попробовать молодого или менее опытного директора, который отвечает всем остальным требованиям компании.

Восемь лет назад, Деннис рекомендовал Клару Ших клиенту, который искал директора с техническим опытом. К тому времени Ших проявила себя как блестящий первопроходец в сфере IT. Она была лучшей из выпускников компьютерного класса в Стэнфорде, имела мастерские степени Стэнфорда и Оксфорда, работала Google, Microsoft и Salesforce.com, была со-основателем платформы социальных медиа Social Hearsay. В то время ей было всего 29 лет. Веская причина для отказа под предлогом молодости и неопытности. Но в Starbucks посмотрели иначе. Признав перспективность Ших, они пригласили ее в совет директоров. Вскоре сразу несколько других компаний последовали этому примеру.
Свободный перевод Екатерины Кравцовой
Оригинальный текст публикации доступен по ссылке
Свободный перевод Екатерины Кравцовой
Оригинальный текст публикации доступен по ссылке
22 июля / 2019