womenonboards.ru
Click to order
Cart
Total: 
Ваша фамилия
Your Email

Необходимо изменить правила игры, а не просто присоединиться к ней

Краткое содержание интервью Ханде Ясаргиль в программе "Сила женщины с Еленой Речкаловой"
Ханде Ясаргиль - директор Практики развития лидерства Международной программы для директоров в Глобальном центре лидерства INSEAD, основатель и председатель Ассоциации Женщины в советах директоров Турции. В качестве executive-коуча она регулярно преподает на образовательных программах для ТОП-менеджеров, включая Международную программу для директоров в INSEAD, а также в университетах Bilgi и Koc в Турции. Хэнде Ясаргиль является постоянной колумнисткой ведущих турецких СМИ и гостьей телевизионных программ о лидерстве и гендерном паритете.
О себе и женщинах в советах директоров
Я - экзекьютив коуч вот уже 17 лет. Сначала я открыла свою компанию в Стамбуле, затем я стала работать как экзекьютив коуч в ИНСЕАД. Международный институт директоров – одна из программ, на которой я веду класс. И это позволяет быть в курсе того, как развиваются советы директоров в разных странах мира.

С другой стороны, вот уже много лет я работаю как коуч с женщинами-ТОП менеджерами в Турции. И как в любой другой стране, у нас тоже мало женщин в советах директоров.

Только в странах, где ввели квоты, достигнут серьезный прогресс в этом направлении. Во всех остальных - успехи гораздо скромнее.
Три аргумента в пользу женщин в советах директоров
Первый – это результативность компаний. Существуют много исследований, которые говорят о том, что компании с большим количеством женщин в советах директоров имеют лучшие результаты.

Второй – это таланты. Женщины используют более широкий набор лидерских инструментов, которые эффективно работают.

Наконец, третье – это экономика. Как Вы упомянули, женщины – это крупнейшая потребительская группа.

Таким образом представительство женщин на высших управленческих позициях дает большое преимущество сразу в трех аспектах: экономике страны, результативности компаний и вовлеченности талантов.
Таким образом представительство женщин на высших управленческих позициях дает большое преимущество сразу в трех аспектах: экономике страны, результативности компаний и вовлеченности талантов.
Мы тоже видели, что у нас достаточно женщин для советов директоров. Но их туда не приглашали под предлогом отсутствия опыта. Мы посмотрели на страны, которые ввели квоты, и увидели примеры женщин, которые работали в совете директоров без опыта. Они знали, что делать, они быстро учились и приобрели этот опыт.

Мы также видели, что как только женщина попадала в совет директоров, автоматически количество мест, занимаемых женщинами удваивалось. Потому что, ее приглашали сразу как минимум в две компании. Важно сломать этот первый барьер, дальше проще.

Вопрос о том, что женщина привносит в совет директоров с экономической точки зрения нам тоже часто задают. Примерно 10 лет назад было исследование о компаниях Fortune500, по которому компании из первого квартиля по доле женщин в советах директоров были более результативны, чем компании из четвертого квртиля.

Потом появлялись другие свидетельства того, что компании с женщинами в советах директоров лучше проявляют себя с точки зрения капитализации.
Но это даже не надо доказывать, ведь ясно, что ни одна страна и ни одна компания не могут «летать» только на одном крыле. Если вы используете только половину талантов, вы не будете успешным. Это актуально и для парламентов, и для общества, и для бизнеса.
Мы в Турции не обсуждаем экономический аспект участия женщин в советах директоров, мы обсуждаем возможности продвинуть женщин в советы директоров. Ведь это не проблема женщин. Это проблема управления талантами в масштабах бизнеса и государства. Они не смогут выжить в новых условиях, пользуясь только традиционным подходом к лидерству.
Государственный подход к вопросу
Есть два подхода государств к проблеме женщин. В одних странах говорят: «У нас есть цель иметь 30% женщин в советах директоров к определенному времени и устанавливают квоту». Таким образом компании готовят план и отчитываются о выполнении. В противном случае им грозит штраф. Так поступили Швеция, Франция, Норвегия. И доля женщин в советах директоров в таких странах в два раза выше, чем в странах без квот. Вывод - квоты работают.

Но с другой стороны, никто не хочет введения квот. Потому что женщины чувствуют себя в ситуации, что они получили назначение, которое они не заслуживают. Только потому что они женщины. Поэтому женщины тоже против квот. Но без квот нет заметного продвижения вперед.

Исключение – Великобритания, где правительство сказало, что они хотели бы решить проблему, но без введения квот. И бизнес пообещал, что к 2020 году они выполнят эту установку. И это, пожалуй, единственная страна, которая достигла цели и доли женщин порядка 29% без квот (2019 год).

Это случилось благодаря сотрудничеству бизнес-сообщества и правительства. Правительство выразило пожелание, бизнес ответил согласием. И когда я говорю о бизнес-сообществе, я имею ввиду менторскую программу FTSE100 и «Клуб 30%», членами которого являются руководители крупнейших компаний. Этот клуб установил цель достичь 30% доли женщин в советах директоров к 2020 году.

Таким образом, были образовательные программы, менторские программы и сильные женщины-кандидаты, которые выбирались по определенным критериям. Изменился подход к подбору. Выбирали не только из тех, кто уже имел опыт, а из тех, кто имел потенциал занять место в совете директоров.
Прекрасно, что есть мужчины, которым важна диверсификация. Дайверсити приносит в общество простой и быстрый способ посмотреть на одну и ту же проблему с разных сторон. Если мы окружаем себя схожими по подходу, по стилю, по бэкграунду людьми, то мы получим тот же самый результат, на который способны и сами.

Если же мы находимся в обществе экспертов и профессионалов, которые по- разному смотрят, применяют разные навыки, находятся на разных энергетических уровнях, эмоциональных и рациональных– все это позволяет принимать более глубокие и взвешенные решения.

Будущее уже наступило. Оно иррациональное, эмоциональное, быстрое, новаторское, требует быстрого принятия сложных решений. Разнообразие - возрастное, гендерное, по компетенциям – очень важно и полезно для этого самого будущего. Елена часто полагается на свою интуицию, но она не мешает тщательно просчитывать и взвешивать решения.
Таким образом, изменение критериев отбора, расширение пула кандидатов и вовлеченность бизнес-сообщества – вот это формула успеха.
О менторстве
Мы посмотрели на опыт стран, которые пытаются изменить ситуацию. И мы решили сделать подобный проект в сотрудничестве с журналом Forbes. Так началось наше путешествие 7 лет назад.

Существует общее оправдание: «Мы бы хотели больше женщин в советах директоров, но где их взять с подходящими навыками». В ответ, мы пообещали исправить это, сказав, что у нас есть опытные менторы и образовательная программа для менти по подготовке к работе в советах директоров.

Мы начали нашу менторскую программу с широкого пула участников. Если в UK были 13 пар, у нас 40 пар менторов и менти. Это было примерно шесть лет назад. В последующие два года мы набирали по 50 пар.

Мы очень гордимся нашей системой обучения. Моя работа в ИНСЕАД на программе подготовки директоров дала мне понимание, чему нужно учить члена совета директоров. Мы также изучили опыт многих других университетов и программ, требования к директорам в Турции. И мы разработали программу с участием 4 университетов и одной государственной академии.

Сейчас у нас 140 выпускниц программы полностью готовых занять места в советах директоров, но все равно проблема не решается быстро.
Ключевая причина в процессе принятия решений в бизнесс-сообществе.
Половина из 140 менти работают как минимум в одном совете директоров. И как только они попадают в один совет директоров, они получают приглашение во второй. Сейчас наши менти занимают 202 места в советах директоров.

Но в результате мы получили нечто большее, мы получили семью. Наши менти неожиданно почувствовали себя сестрами: они помогают друг другу, продвигают друг друга, отмечают назначения, и т.д. Это невероятное сотрудничество между ними.

За пределами программы они самостоятельно организуют совместные мероприятия, обедают вместе, общаются. Это стало потребностью. Мы создали платформу для этого и комитеты. У нас есть специальный комитет по внутренним коммуникация. У нас есть своя группа в месенджере. Можете себе представить насколько активное общение идет между 140 женщинами!

Когда мы начинали, доля женщин в советах директоров была 11% среди ТОП400 турецких компаний. Но если исключить членство по родству, то реальная доля женщин в советах директоров этих компаний не превышала 6%. Сейчас это 15% с учетом родственных назначений. Конечно мы приветствуем участие женщин в советах директоров в любом случае, но не считаем этот рост успехом. На самом деле должно быть больше. Нашу менторскую программу поддерживают многие руководители турецких компаний и они готовы взять наших менти. Поэтому мы ожидаем лучших результатов.

Когда мы начинали, доля женщин в советах директоров была 11% среди ТОП400 турецких компаний. Сейчас это 15% с учетом родственных назначений.
Об Ассоциации «Женщины в советах директоров Турция»
Мы создали комитеты спустя 4 года после старта. Наш проект начинался с двух заинтересованных людей: меня и моей лучшей подруги, главного редактора журнала Forbes Турция. Это был наш волонтёрский проект, вне нашего рабочего времени. И мы понимали, что это очень неустойчивая конструкция. И мы решили создать Ассоциацию «Женщины в советах директоров Турция».

У нас 24 члена совета директоров, что очень много, конечно. Но мы разделили зоны ответственности. Обычно заседает 9 членов. У нас есть вторая группа из 9 членов совета, у нас есть комитет по аудиту. Но мы работаем вместе. У нас есть 10 комитетов: по внутренним коммуникациям, по внешним коммуникациям. Есть комитет по исследованиям, внешним связям, по бюджету. И мы гордимся, что уже в первый год мы привлекли фонд ЕС, что требовало выполнить множество формальностей и правил. У нас есть комитеты по работе с менторами и менти. И все они работают с большим энтузиазмом. У нас есть комитет по корпоративному управлению, у нас есть амбиция разрабатывать лучшие практики у этой области.

Разумеется, у нас есть требования к членам Ассоциации, большинство из которых либо менторы, либо менти. Изначально мы обратились к нашим будущим менторам, председателям советов директоров крупных компаний и приглашали их стать менторами нашей организации. И как только они соглашались, мы спрашивали у них, есть ли кандидат в менти для нашей программы. Таким образом, они номинировали менти.

Мы не выбирали, но установили критерии. Во-первых, это должна быть самая высокопоставленная женщина в организации CEO или СЕО-1. Желательно с ответственностью за P&L, а не за поддерживающие функции. Если такого кандидата не находилось, в порядке исключения мы принимали менти уровня СЕО-2.

И мы также просили разрешения, чтобы менти могла войти в совет директоров другой компании. Конечно при условии отсутствия конфликта интересов. Иначе теряется всякий смысл.

Конкурируют ли женщины друг с другом?
Это невероятно, но нет. Если ты поделишься своей неуверенностью с другими, каждая поддержит. Могу привести один пример. Самый конкурентный сектор в Турции – мобильные операторы, у нас их три. И среди менти были женщины ТОПы из этих трех компаний. Но они смогли войти и принять нашу систему. Более того. Придя к нам как менти, они стали менторами в дальнейшем. Они достигли невероятных высот. Одна из них даже стала «золотой юбкой», в том смысле что очень многие копании хотят видеть ее в совете директоров.

Даже среди наших менти, которые уже являются очень успешными лидерами в своих компаниях, и не только в Турции, но и в других странах, есть проблемы с уверенностью в себе.
Есть ли барьеры у женщин?
Во-первых это перфекционизм. Мы хотим быть на 100% готовы ко всему и знать все, перед тем как согласиться на определённую роль. Мужчины относятся к этому проще. Если им предложат интересную позицию, они просто «запрыгнут» и все. А женщины начнут размышлять о том, смогут ли они это сделать.

Во-вторых, это позиция «снизу». Мы сами принижаем себя. И причина может быть в том, чтобы не вызвать зависти и раздражения других людей. Мы начинаем говорить, что может быть, наверное, я могла бы попробовать. И этим как бы принижаем себя.

В третьих, недостаток навыка ведения переговоров за себя. Многие женщины блестяще отстаивают интересы своей компании. Но когда речь заходит об их должности, вознаграждении и т.д., этот навык пропадает.

Еще один барьер - это «синдром тиары». Мы думаем, что если мы делаем что-то хорошо, кто-то это увидит и наградит нас за это. Но этого не происходит. В это время мужчина скажет, посмотрите на меня, я делаю эту работу хорошо, я достоин взять эту роль. И если он просит, он получает.

Но есть барьеры и с другой стороны. То, как они нас воспринимают – тоже большая проблема. Есть исследования на ту тему. Мы все знаем что мужчин чаще продвигают и больше платят. Это факт. Во-вторых, если мужчина и женщина выступают одинаковое количество времени, то женщинам скажут, что они слишком долго говорят, а мужчинам – нет. Даже если мы не говорим дольше, мы ощущаем, что говорим дольше.

И в процессе найма сотрудников тоже есть различия. Мужчин нанимают за их потенциал, а женщин за опыт. Другими словами, мужчине задают вопрос, сможет ли он это сделать, а женщине – делала ли она это ранее.

Словом, все не так просто. Это путь. И мы начинаем этот путь.

В России женщины получили равные права в 1918 году, в Турции в 1922. И Турция была одной из первых стран, где женщины получили право быть избранными в парламент. Но мы имеем самую низкую долю женщин в парламенте.
Иметь право не достаточно. Важно его использовать. И не только по закону, это должно быть частью культуры.
Об отношении общества
Вы сказали, что у вас мало об этом говорят. Везде об этом мало говорят. Гендерная тема очень сложная тема для дискуссии. Здесь очень много стигм и стереотипов. И даже если мы говорим о мужском и женском. Что значит мужское и женское? Как только вы затеваете разговор, люди начинают сопротивляться. Но об этом надо говорить.

Многообразие - это о различиях, а не о одинаковости. Мы должны говорить о различиях. У нас есть равные права, но у нас есть различия. У нас нет цели создать женские советы директоров. Наша цель создать совместные советы директоров, с участием и мужчин и женщин. Лучшие решения принимаются в условиях многообразия точек зрения на проблему
Многообразие не ограничивается только гендером. Нужна и возрастная диверсификация и национальная. Но поскольку участие женщин в советах директоров не пропорционально их экономической значимости, надо начать с них.
Отсутствие страновой гендерной статистики не проблема. Вы можете использовать общемировую. Посмотрите, что происходит. Высшее образование и стартовые позиции в компаниях в равной степени занимают мужчины и женщины. Потом в среднем менеджменте пропорция уже 60\40 в пользу мужчин. Дальше доля женщин снижается еще больше.

У меня такое объяснение. Карьера – это игра, правила которой были установлены мужчинами и для мужчин много лет назад. После того, как женщинам предоставили равные права, мужчины сказали: «Вы хотите присоединиться к игре? Пожалуйста! Если сможете играть по этим правилам». Но это невозможно. Чтобы уметь играть по этим правилам, надо вести себя как мужчины. Но это неэффективно.
Зачем нам становиться вторыми мужчинами, мы должны оставаться собой. Мы способны создать ценность в нашем качестве. Поэтому необходимо изменить правила игры, а не просто присоединиться к ней.
Перевод интервью Екатерины Кравцовой
14 апреля / 2020