Click to order
Cart
Total: 
Your Name
Your Email
Your Phone

Кадры решают все?

Секреты эффективной мотивации ценных сотрудников раскрыли участники панельной дискуссии на проекте "Антизавтраки у женщин в советах директоров" 29 октября 2019
29 октября на площадке "Анизавтраков у женщин в советах директоров" в SOK на Земляном валу состоялась уникальная дискуссия на тему мотивации сотрудников на разных карьерных уровнях. Обсудить эту тему мы пригласили ТOП-менеджеров от HR, практиков из разных сфер бизнеса и с различным профессиональным опытом. И состав участников в зале ничем не уступал основным спикерам панели. Самые интересные вопросы и реплики мы собрали в этом обзорном материале.
Фото Екатерины Кравцовой
Как мотивировать и интегрировать в бизнес
специалистов новых профессий?

Наталья Опарина
HRD, преподаватель МГУ
« Тема мотивации персонала актуальна всегда и во многом связана с теорией поколений. Начало доминирования на рынке труда специалистов нового поколения, миллениалов и поколения Z, придает этой теме особую остроту и привносит новые акценты. Приведу некоторые данные исследования компании Facebook среди пользователей сети. Исследователи решили проверить гипотезу о том, что мотивирует людей на работе, предполагая такою последовательность в порядке убывания важности: «карьера», «коллектив», «дело». Каково же было их удивление, когда результат показал обратную последовательность мотивирующих критериев. На первый план вышли «дело» или смысл деятельности, которым человек занимается, потом окружение и только потом карьера и связанное с ней материальное поощрение».

Анастасия Хрисанфова
HRD retail, e-commerce
Интегрируя специалистов новых профессий в традиционный бизнес, мы в первую очередь пытаемся соединить два образа мышления: стартап и зрелую компанию. Мне повезло в том смысле, что я работала в компании, которой управляли собственники бизнеса в культуре стартапа. И я видела много примеров людей, которые кардинально меняли карьерную траекторию, уходили с топовых позиций в стартап. Их мотивацию можно описать так: «хочу делать руками и видеть результат, участвовать в совместном результате». Многие хотят уйти из классической корпоративной карьеры, чтобы успеть реально что-то изменить.
Посмотрите на очевидные вещи. Через сколько лет исчезли пленочные фотоаппараты после появления первого цифрового? Как быстро исчезли стационарные телефоны после появления первого мобильного телефона? Сколько времени пройдет после первого использования искусственного интеллекта в рекрутинге до момента, когда эта отрасль полностью изменится? Нам только кажется, что этого еще нет. А оно на самом деле изменения уже приходят. В Северстали большой бизнес в классической экономике, и мы развиваем новый бизнес в новой экономике. Есть ли смысл говорить о зарплатах 300 ключевых сотрудников, если именно они создают дополнительную ценность в 1,5 млрд долларов?

Я бы сравнил креативную компанию с пиратский кораблем. Такой командой довольно сложно управлять. Поэтому мы проводим ежеквартальные встречи, чтобы сверить направление, понять, где мы находимся и как будем двигаться дальше, в чем мы преуспели уже сейчас, и в чем будет наш следующий успех. И это непростая дискуссия. Вот, к примеру, один из недавних моих разговоров с одним из специалистов по анализу и обработке данных. Он приходит и говорит. «Я устал. Хочу пару месяцев отдохнуть. И мне сделали оффер, зарплата в 2 раза больше. Но я отказался, потому что там не интересно, скучно работать». Я не могу себе представить ситуацию в корпоративном бизнесе для такого разговора. Но я думаю, что постепенно будет все проще. Ведь как себя вели специалисты, например, по электричеству, в начале 20 века? Наверное, примерно так же, как специалисты по работе с данными в наше время. Однако спустя некоторое время всё стало меняться, образовался нормальный рынок, система подготовки профессионалов, из этого знания исчезла «магия» и уникальность и всё стало на свои места.

Андрей Митюков
CEO Talent Tech Севергрупп

Алексей Соколов
Управляющий партнер Egon Zehnder
Мы с вами сталкиваемся с новой реальностью: раньше ИТ редко воспринимались как функция, которая непосрдественно отвечала за формирование долгосрочной стратегии бизнеса. Сегодня «айтишники» в своем широком определении это те люди, кто создают ядро стоимости компании и отвечают за ее будущее. Вне зависимости от того, в какой сфере работает компания исторически, она неизбежно будет вынуждена выращивать новые ИТ и цифровые компетенции, привлекать все больше ИТ специлаистов (отсюда такой взрыв спроса и дефицит на рынке) и, по сути, строить себя как ИТ-компанию.

Для советов директоров актуальны эти же проблемы. Их ключевая задача в том, чтобы понять, кто создает ценность в компании, кто эти люди. Вот к примеру российский рынок публичных компаний. В скольких советах директоров есть управленцы с предметным опытом в цифровой экономике и ИТ? Пока их очень мало. Но процесс насыщения советов директоров людьми, которые понимают цифровую сферу, уже начался и будет активно продолжаться. Другой общий тренд в том, что увеличение капитализации компаний и доходов акционеров не являtтся единственным и основным фокусом советов директоров. Все больше на повестке дня компаний вопросы, связанные с тем, для чего живет компания, чем она полезна обществу, насколько ее деятельность экологична и устойчива, какие ценности она исповедует. Действующее поколение топ-менеджеров сейчас в поиске ответа на такие вопросы: «кто я как человек и управленец; каковы мои личные и карьерные цели и перспективы...». Поэтому я вижу большой интерес на рынке к инструментам оценки, саморазвития и актуализации.
Как работать с вовлеченностью сотрудников?

Екатерина Варга
Принципал, Korn Ferry Россия
«Сейчас работают пульсовые опросы сотрудников по вовлеченности. Например, два-три вопроса в день о том, что значимо для человека. Еще один инструмент – интервью с сотрудниками о том, почему они уходили или оставались в компаниях. В моей практике в качестве причины ухода сотрудники называли эмоциональный унизительный эпизод. А причиной остаться было понимание, что руководитель и рабочая среда вкладывались в их развитие. Пусть пока я зарабатываю немного, но растет моя стоимость».
Одна из рекомендаций – проводить интервью с целью удержания сотрудников, т.н. retention interview (по аналогии с exit-interview). На exit-интервью (во время увольнения сотрудника) мы задаем вопросы о том, почему он уходит. На retention–интервью имеет смысл интересоваться, почему он остается с вами, что ценит в работе в вашей компании. Ответы могут быть неожиданными, и всегда очень полезными и ценными для менеджмента и HR-команды.

Наталья Володина
HRD, Communictions and Services Otto Group Russia

Анастасия Хрисанфова
HRD retail, e-commerce
Если абстрагироваться от сегментации сотрудников по карьерным уровням, то большие возможности для вовлечения представляет регулярная открытая коммуникация. Когда компания делится своими планами, последовательно держит диалог и показывает вектор развития. Если люди привыкнут, что есть площадка, где они услышат все самое главное, уровень беспокойства и турбулентность из-за информационного вакуума снизится.

Андрей Митюков
CEO Talent Tech Севергрупп
Мы работаем с вовлеченностью в трех проекциях. Первая – это сотрудник. Как он себя ощущает, насколько он самостоятельный, зрелый? Как с ним общается его непосредственный руководитель? Вторая проекция- это команда. В какой команде сотрудник достигает целей? Насколько он уважает людей, с которыми работает, как взаимодействует? Важен командный климат, дух поддержки и принятие амбициозных целей. Третье - это стабильность для сотрудников и понимание куда большой корабль идет. Насколько ТОПы могут донести ценности компании и вовлечь в это людей? Сложно сказать, какая из этих проекций важнее. Надо заниматься всеми тремя, а уже потом обсуждать уровень зарплаты, льготы и т.д.
Я не верю в единственную модель. Есть огромное количество компаний, для которых базовые условия материальной компенсации и льготы – это уже следующий шаг. Известны примеры, когда концентрация управления дает большой результат. Часто лучше всего работают простые вещи. Вовремя сказать спасибо - уже большая мотивация.

Алексей Соколов
Управляющий партнер Egon Zehnder

Наталья Опарина
HRD, преподаватель МГУ
Руководитель прошел оценку своих компетенций у собственных подчиненных и по найденным белым пятнам делегировал полномочия тем сотрудникам, которые проявили более высокий уровень компетентности, чем он сам.
Где грань возможного для удержания сотрудников?

Андрей Митюков
CEO Talent Tech Севергрупп
Когда ко мне приходят с необычными или избыточными требованиями, я стараюсь говорить о будущем и перспективах. Но, если человека раздражают какие-то мелочи на работе, возможно имеет смысл приложить усилия к чему-то другому. Важно услышать, что на самом деле хочет делать сотрудник, и помочь ему в этом.
Первый универсальный ориентир – этика. Важно оценить, является ли требование сотрудника этичным. Второй маркер – потенциал стать распространенной рыночной практикой. Будет ли это требование правилом для рынка в ближайшее время? Если нет, то не стоит этого делать.

Майкл Гермерсхаузен
Генеральный директор Antal Russia
Такая грань определяется в каждом конкретном случае. В практике компаний бывают случаи удержания любой ценой в прямом смысле этого слова, и часто это является следствием неустойчивой корпоративной системы, т.е. ситуации, когда с уходом сотрудника есть риски развития проекта или функционирования процесса. Задача прямого руководителя предотвращать подобные ситуации.

Наталья Володина
HRD, Communictions and Services Otto Group Russia
Если не KPI, то что? Как оценивать результативность сотрудников?

Екатерина Варга
Принципал, Korn Ferry Россия
Есть вариант цикличных оценок. Ставим цели на непродолжительный период и оцениваем по его истечении. Второй вариант, мы договариваемся, что KPI – это инструмент навигации, по ним мы оцениваем качество продвижения к цели. Но эффективность персонала оцениваем по качеству рабочего поведения.
Кто сказал, что KPI умерли? Они изменились. Креативная работа состоит в том, что у сотрудника есть полномочия выбирать способ достижения цели. Но финансовые показатели должны оставаться в KPI, просто по-иному должна быть выстроена траектория движения к ним.

Андрей Митюков
CEO Talent Tech Севергрупп
Как компании поддерживать интерес сотрудника к работе?

Екатерина Варга
Принципал, Korn Ferry Россия
Важно обозначить границу ответственности за интерес к работе. Работник тоже отвечает за свою жизнь и за свой опыт. Да, компания может поддержать сотрудника, введя в норму то, что сотруднику интересно. Это будет тоже инструмент вовлечения. Изрядная доля интереса находится в зоне ответственности сотрудника и его осознанности
Если сотрудник потерял интерес, нужно предоставить ему возможность сказать об этом и попросить поддержку в компании, чтобы протестировать свой интерес в чем-то еще, поговорить с руководителем и т.д.

Анастасия Хрисанфова
HRD retail, e-commerce
Новые тренды на рынке труда новых специалистов

Майкл Гермерсхаузен
Генеральный директор Antal Russia
Изменилось поведение кандидатов в процессе выбора первой работы. В Германии в выборе участвуют родители. На сайтах компаний есть специальные страницы для родителей будущих сотрудников, желающих устроиться на работу после университета.
В МГУ ежегодно проводится Фестиваль науки и день открытых дверей. ПО наблюдениям этого года ребята 6-9 классов приходили на мероприятия в компании друзей, а потенциальные магистранты (22-23 года)- в сопровождении родителей!

Наталья Опарина
HRD, преподаватель МГУ
Краткое содержание дискуссии записала Екатерина Кравцова.
29 октября / 2019