womenonboards.ru
Click to order
Cart
Total: 
Ваша фамилия
Your Email
McKinsey

Многообразие побеждает: инклюзивность имеет значение

McKinsey опубликовали третий по счету доклад о роли многообразия для бизнеса и менеджмента. Первые два вышли в 2015 и 2018 годах. В этой работе исследователи сделали два ключевых вывода: темп продвижения к гендерному паритету замедлился, а взаимосвязь между многообразием состава управленческих команд и финансовыми показателями усилилась. В исследовании приняли участие более тысячи крупных компаний из 15 стран. Кроме того, отчет обнаружил особую значимость политики инклюзивности.

Вследствие замедления темпов проникновения принципов многообразия растет поляризация компаний. В то время пока одни делают лишь небольшие шаги или даже откатываются назад, другие достигают впечатляющих результатов, особенно на уровне топ-менеджмента. Компании-лидеры принимают системные, бизнес-ориентированные практики многообразия с особым вниманием на инклюзивность. Это именно та область, где компаниям надо предпринять особые усилия для создания долгосрочных изменений корпоративной культуры и продвижения инклюзивного поведения.
Многообразие дает все более весомый экономический эффект, но медленно внедряется
Последние аналитические данные подтвердили экономическую обоснованность гендерного, этнического и культурного многообразия. И этот тренд продолжает укрепляться. Наиболее диверсифицированные компании чаще чем когда-либо превосходят менее диверсифицированные по прибыльности.

Финансовый результат компаний из первого квартиля по гендерной диверсификации топ-менеджмента на 25% более вероятно будет выше среднего, чем у компаний из последнего квартиля. Эта вероятность гораздо выше, чем в предыдущих исследованиях: 21% в 2017 г. и 15% в 2014г.
Чем выше доля женщин в топ-менеджменте, тем выше вероятность опережающего роста прибыли компаний. Компании с долей женщин-управленцев более 30% с большей вероятностью опередят по эффективности компании с долей женщин 10-30%, а те в свою очередь будут выглядеть лучше компаний, где доля женщин еще ниже или их нет совсем.
McKinsey, 2020
В случаях с этническим и культурным многообразием экономические выгоды также очевидны. В 2019 году первый квартиль компаний показал на вероятность опережающего финансового результата на уровне 36% в (чуть больше чем в 2017 году – 33% , и 2014 г.- 35% ). Положительный эффект этнического многообразия выше, чем гендерного.

Тем не менее, в целом прогресс диверсификации замедлился. В компаниях, участвовавших в первом исследовании в 2014 году из Великобритании и США, доля женщин в топ-менеджменте выросла с 15% до 20%. В глобальном масштабе за последние два года уровень гендерного многообразия вырос всего на 1 процентный пункт с 14% до 15%. Более трети компаний не имеют ни одной женщины в топ-менеджменте. Прогресс отсутствует независимо от отрасли и региона. Та же динамика характерна для этнического многообразия в мировом масштабе: 14% в 2019 г. против 12% в 2017 г.
McKinsey, 2020
Разрыв между передовыми и отстающими компаниями растет
Несмотря на то, что в целом прогресс гендерного и культурного многообразия замедлился, отдельные организации демонстрируют значительные успехи. Примерно треть компаний достигла впечатляющего прогресса в применении принципа многообразия высших управленческих команд за последние пять лет. Но многие продвинулись в этом направлении либо незначительно, либо даже сделали шаг назад.
Растущий разрыв между передовыми компаниями и отстающими выражается в разнице их экономической результативности.
В 2019 г. четвертый квартиль компаний по уровню диверсификации топ-менеджмента с вероятностью 19% показывали финансовый результат хуже, чем компании из первых трех квартилей. Если же отсутствие гендерного многообразия усугубляется моно-этничностью управленческих команд, то такая вероятность вырастает до 27%.
Значение инклюзивности
Анализ исследований и обзоров компаний выявил два принципиально различных подхода к идее инклюзивности: систематический бизнес-ориентированный подход и разовые акции. Принципиальное отличие первого подхода – наличие индивидуального плана, отражающего специфические бизнес-потребности организации, ответственное целеполагание и подотчетность ключевых бизнес-лидеров.

Для лучшего понимания значимости инклюзивности и того, какие ее аспекты являются наиболее важными для работников, аналитики McKinsey использовали метод «социального слушания» с фокусом на онлайн-отзывы американских работников о компаниях-работодателях.

Такой подход способен обеспечить более искренние и достоверные данные, чем внутренние опросы удовлетворенности сотрудников. Аналитики сконцентрировали внимание на трех основных отраслях с максимальной долей диверсифицированных компаний: финансовые услуги, технологии и здравоохранение. В этом сегменте компаний примерно треть откликов работников касалась вопросов инклюзивности, что говорит об их высокой значимости.

Анализ проводился по пяти индикаторам: диверсификация, вовлеченность руководства , равенство, открытость и принадлежность. Некоторые из этих индикаторов выявили болевые точки в опыте работников.
Если среди откликов о многообразии положительных было большинство: 52% против 31% негативных, то параметр инклюзии был оценен гораздо хуже: всего 29% положительных против 61% отрицательных.
Также обнаружился недостаток вовлеченности бизнес-лидеров в вопросы инклюзии и многообразия: 56% негативных откликов работников.

По трем ключевым индикаторам инклюзии – равенство, открытость и принадлежность- особенно негативные отклики касались равенства и справедливого доступа к возможностям – от 63-80% негативных откликов. Открытость рабочей среды, которая подразумевает отсутствие стереотипов и дискриминации, также вызывает опасения и варьируется на уровне 38-56% негативных откликов в зависимости от отрасли.
McKinsey, 2020
Таким образом, важна не столько инклюзия сама по себе, а некоторые ее проявления. И даже компании благополучные с точки зрения многообразия сталкиваются с серьезными вызовами в создании рабочей среды, отличающейся инклюзивным лидерством и вовлеченностью руководства, равенству и справедливому доступу к возможностям, открытость и свободу от предрассудков и дискриминационных практик.
Как победить с помощью инклюзии и многообразия?
McKinsey внимательно изучили опыт наиболее диверсифицированных компаний с опережающим финансовым результатом, и выделили пять основных принципов внедрения практик инклюзии и многообразия
1
Обеспечьте доступ разным талантам
Это важный драйвер инклюзии. Компании должны обращать внимание на продвижение талантливых сотрудников на уровень принятия решений: в топ-менеджмент и советы директоров. Должен существовать консенсус об экономических выгодах многообразия и инклюзии, важно всерьез обсуждать новые формы применения принципа многообразия (вне рамок гендера и этноса). Необходимо также установить бизнес-обоснованные целевые показатели диверсификации и следовать им.
2
Введите подотчётность и вовлеченность как можно более широкого круга руководителей в вопросы диверсификации и инклюзии.
Ключевые руководители должны быть в центре этого движения и прилагать активные усилия. Это не должно быть задачей HR-служб или руководителей отдельных групп по работе с персоналом.
3
Обеспечьте равенство возможностей, руководствуясь принципами справедливости и прозрачности.
Необходимо демонстрировать персоналу, что решения о карьерном продвижении и повышении оплаты труда принимаются на основании справедливых и прозрачных критериев, без дискриминации и стереотипов, и что принципы диверсификации являются долгосрочной кадровой политикой компании.
4
Продвигайте открытость и купируйте проявления микроагрессии.
Компании должны вести принцип нулевой терпимости к дискриминационному поведению, а также активно помогать менеджменту и персоналу выявлять проявления микроагрессии. Необходимо установить метрики открытого и доброжелательного поведения и ввести всеобщую оценку сотрудников на соответствие этим стандартам.
5
Воспитывайте приверженность всем проявлениям диверсификации.
Компании должны строить культуру, где каждый работник чувствует полную вовлеченность. Менеджеры должны сообщать и демонстрировать приверженность принятию всех форм диверсификации, стимулируя сотрудничество между разными группами работников, воспитывая чувство общности и принадлежности. Важно ввести параметр принадлежности во внутренние исследования персонала, проводимые HR службами.
25 мая / 2020
Текст аннотации подготовила Екатерина Кравцова, главный редактор портала womenonboards.ru

Полный оригинальный текст исследования читайте по ссылке